Q.半导体这三十年竞争关键为何？三十年来有哪些变化？
A.的变化之一，是台积电带来的变化。台积电的成立同时，一共创造了两个产业：一个是专业晶圆代工，一个是促成许多无厂半导体公司得以设立。
而且，让许多原本IDM公司放弃研发、制造，把很多的人才都释放出来，引发了很多创新。
台积电是所有无厂半导体公司的触媒。
创新一开始是在拓朗半导体（Altera）、赛灵思（Xilinx）这样的无厂半导体公司，满足很多电子元件开发的需求。
接下来是PC的晶片，英特尔是只能做中央处理器，它认定了CPU是赚钱的东西，就只做CPU，很多其他的晶片都由无厂半导体公司设计出来，尤其是绘图晶片。
PC的显示后来愈来愈漂亮，那是辉达（Nvidia）、冶天科技（ATi）这些公司设计出来的。
再接下来，先是手机，后来就是智慧型手机、平板电脑这些更大的创新。这些IC、这种创新，假如是没有无厂半导体公司前前后后投入，假如只靠英特尔、德仪这些IDM公司的话，根本就不会有这些创新。
我一开始是没有想到会有这样的连锁效应，而这种连锁效应一旦发生，台积电的存在就产生了推波助澜的力量。
Q.关键的成功原因是？
A.我想主要是vision（视野）、persistence（毅力），以及对philosophy（理念）的坚持。
你看定了一个目标，然后持续地做下去，而且拥有足够的能力、足够的经验来做。
我们的成功关键就是我订的三项竞争优势：技术、卓越制程、客户信任。
很多公司是只有一项或两项，也很少有公司能跟客户形成伙伴关系或信任。
我一九八五年到台湾，带来了什么？其实并没有带来什么技术，我已经不做技术相当久了。可是，我的确带来一种新的看法、新的视野，就是世界级的视野。
Q.如何建立起这三项竞争优势？
A.就是雇对的人、雇用有能力的人，把好的理念、正确的理念，灌输给他们，让他们去做。
Q.但很多其他企业也这样做，却无法像台积电做到，是企业文化的差异？
A.文化只是结果，主要是management（经营管理）。其中包含策略与执行力，两者缺一不可。
没有策略的话，执行等于是绕着圈子走，因为没有策略，就是没有方向地执行。假如是有策略而不执行，那有了策略也是没有用。
策略和执行，可说是同样重要。
把这三样竞争优势都做好，这是我们的大策略，其他还有小策略。比方说，针对不同的客户，不同的技术都该有它个别的策略。
有了这些大策略、小策略之后，就要雇有能力的人去执行，让他们相信你要走的方向。
没什么祕诀的，我讲的都是基本道理。
Q.标竿企业，领导人还是的关键因素？
A.不只标竿企业，任何组织，恐怕领导人都是重要的因素。
Q.台积电有什么变与不变？
A.我觉得原则与价值观是不应该变的。我们台积电公司的价值观“ICIC”——诚信正直、承诺、创新、客户信任，这是不会变的。
当年我带着“要做半导体，就要做到世界级”的观念而来，这个观念自始至终没有改变。至于要找哪些客户、要攻什么市场，这都可以变。
要成为标竿企业，就是要正派经营，持续创新。
